Лисицкий Андрей | Библиотечный проект и его успешная реализация в школьной и детской библиотеке: школа библиотечного лидерства

Лекция 3. Библиотечный менеджмент: современные стили

Современный и креативный менеджмент в школьной и детской библиотеке: легко, красиво и эффективно. Инновационные подходы к привычным и рутинным процессам

План лекций по курсу

Номер газеты	Название лекции
17	Лекция 1. Школьная и детская библиотека: новые роли. Библиотека как досуговый центр, культурное кафе и центр непрерывного образования. Изменяем привычные роли и восприятие.
18	Лекция 2. Библиотечное лидерство. Нужно ли быть лидером в библиотеке? Что такое лидерство вообще? Особенности восприятия лидеров в России и за рубежом. Специфика библиотечного лидерства. Менеджмент человеческих ресурсов. Один в поле не воин?
19	Лекция 3. Библиотечный менеджмент: современные стили. Современный и креативный менеджмент в школьной и детской библиотеке: легко, красиво и эффективно. Инновационные подходы к привычным и рутинным процессам. Контрольная работа № 1
20	Лекция 4. Библиотека как центр коммуникации. Местное сообщество: читатели, соседи – потребители или союзники? Добровольцы в библиотеке. Технологии работы школьного библиотекаря как лидера местного сообщества и коллектива школы. Директор и учителя: союз или вооруженный нейтралитет?
21	Лекция 5. Социальные проекты в школьной и детской библиотеке. Библиотечные проекты как способ изменения ситуации в местном сообществе и развития территории. Проектный менеджмент как средство изменения реальности и преодоления проблем. Контрольная работа № 2
22	Лекция 6. Маркетинг и фандрейзинг библиотечных проектов. Нужно ли в библиотеке бизнес-планирование? Хотите денег и ресурсов на ваш проект? Современный библиотечный маркетинг и фандрейзинг и его «инструментарий».
23	Лекция 7. PR-деятельность в библиотеке. PR библиотеки как условие ее успешности. Создаем библиотеке репутацию и привлекаем союзников. Возможности новых информационных технологий для пиар-деятельности в библиотеке.
24	Лекция 8. Чтение в школьной и детской библиотеке: очевидное и невероятное. Чтение в библиотеках как способ коммуникации. Организация, методика и результаты успешных региональных проектов. Международный опыт продвижения и поддержки чтения. Итоговая работа

СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ БИБЛИОТЕК

Рассмотрев еще в нашей первой лекции модели библиотек, мы пришли к справедливому выводу, что, продвигаясь к модели библиотеки «коммуникационной» (по Е.Ю.Гениевой), надо меняться самим, менять библиотеку и, что самое главное, влиять при этом на изменения в «окружающей среде», став библиотечным лидером. И альтернативы этому нет.

Каковы же роли, которые может играть библиотека в недалеком будущем?

В своей статье «Каково будущее у библиотеки?» профессор С. Инятулла (Австралия) рисует несколько возможных сценариев трансформации деятельности библиотек и соответствующие роли библиотекарей.

Первый сценарий. Библиотека будущего будет нуждаться в поисках различных источников финансирования – как благотворительных, так и государственных. Это такая своеобразная свобода, когда средства можно будет получить и от простых читателей – пользователей библиотеки, и различных групп местного сообщества. Можно также привлечь федеральные и международные гранты, корпоративных спонсоров. Ожидается, что общая цифра финансирования библиотек в этом случае может вырасти в три раза. Библиотеки смогут привлечь и спонсорские деньги корпораций, если будут доказательны на деле в своей способности быть востребованными местным сообществом, оказать помощь «и стару и младу», но! – прежде всего не людям, а организациям, доказать что они полезны для бизнес-структур, фирм и корпораций. Роль библиотекарей, по мнению автора, также должна измениться, став более «предпринимательской». Это роль своеобразного «брокера», продвигающего интересы различных организаций и государственных структур.

Второй сценарий. Он является определенной «оппозицией» по отношению к первому. Роль «цивилизатора», который просвещает мир и самого себя, – вот фундаментальная цель такой библиотеки. Никакого финансирования со стороны бизнеса, поскольку по прошествии определенного времени рыночные ценности могут стать «ядом» для ценностей человеческих. Библиотека – это «строитель», «инженер» местного сообщества, который снабжает идеями всякого: и того, кто способен заплатить, и того, кто это сделать не способен. Книги не могут быть заменены на цифровые носители, должна быть сохранена «чистота» библиотеки как храма, святилища. При этом самый лучший путь достижения позиции «инженера» местного сообщества – движение навстречу интересам этого сообщества.

«В центре местного сообщества» – вот лозунг этого сценария.

Поле деятельности библиотеки смещается в сторону организации взаимодействия – пожилых с молодыми, бедных с богатыми, информационно неграмотных и владеющих информационными технологиями. Возможна и роль библиотеки как звена, соединяющего разные коммуникационные «артерии». Библиотеки смогут продолжить развитие в качестве «ключевых игроков», сосуществующих с правительственными информационными службами, интернет-кафе и коммерческими провайдерами. Библиотека видится автору очень образно: как стеклянное здание, переливающееся в темноте неоном и светом. Здание, которое видит путник-читатель, выходящий вечером из общественного транспорта в темноту и неизвестность городского пространства.

При этом содержание деятельности библиотек, расписание их работы, внутренний дизайн помещений могут измениться до неузнаваемости. Библиотеки увеличат число трансформирующихся пространств и помещений, отражающих интересы различных групп местного сообщества. Библиотеки могут сузить поле деятельности, сосредоточившись на маршрутах путешествий и перемещений граждан, став своеобразными «турбюро» и «визит-центрами». Некоторые из них сохранят привычные классические роли, будучи ориентированными на книги и образовательные цели, или станут площадками, где встречаются различные социальные группы местного сообщества.

Библиотеки могут изменить рабочий день, сдвинув часы работы еще дальше к вечеру, став альтернативой ночному клубу. Библиотекарь должен будет адаптироваться к этим изменениям и обрести новые навыки: например, понимания специфики общения с группами различного возраста, этнической принадлежности, положения в местном сообществе. Доминирование при этом опять же классическое – вовлечение этих групп в деятельность библиотеки¹.

В третьем сценарии библиотека и библиотекарь становятся «навигатором знания». Пользователи, получая доступ к информации, затем создают и используют новые знания, новые сообщества, учатся и отдыхают. (Обращаем внимание, что первые два варианта не предусматривают такой роли библиотек).

Библиотеки станут своеобразным гибридом физического и виртуального пространства, совмещенного с самыми передовыми технологиями, культурными картами мира, оказывающим читателям помощь в развитии интересов, нахождении связей друг с другом и в поиске собственного места в меняющемся цифровом мире. Библиотека сможет стать «аналогом» жизненного опыта. Для тех из них, для кого цифровой мир и появившиеся технологии будут внове, библиотека и библиотекарь смогут стать «тренером», предоставляя доступ для всех, а для своих особых «адептов» создать еще и специальные библиотечные компьютерные развивающие игры. В конце концов, процесс игры может стать своего рода краеугольным камнем в деятельности библиотеки. Пользователи смогут найти свой собственный «клад» знаний с помощью библиотекаря-навигатора или других пользователей, вовлеченных в обмен и производство знаний. Граница между процессом электронной игры и «серьезностью» деятельности библиотеки будет разрушена. Общественное пространство библиотеки станет одновременно открытым и «пористым», многоуровневым, одновременно локальным и глобальным.

Последний сценарий дает перспективу библиотеки как «навигатора знаний», если принять во внимание те миллионы долларов, которые уже сейчас зарабатывает «Google» и ему подобные поисковые системы. Компании, владеющие этими «поисковиками», уже сейчас дают как своим работникам, так и пользователям целый комплекс новых навыков. Эти факты дают нам также надежду, что библиотеки смогут выжить. И что они не станут вымершими «динозаврами» эпохи цифрового знания.

Однако автор пессимистично замечает, что «…многие библиотекари не способны ответить новым вызовам, связанным с изменением роли знаний в современном мире и процессов их получения. Они не способны соответствовать новому мировому беспорядку. В пору, когда «библиотечная» монополия умирает, в дело вступают ее конкуренты, и этот факт фундаментально меняет сущность библиотеки. Небольшая часть из них выживет, поскольку кое-кто все еще захочет увидеть книгу и дотронуться до нее. Но до книги виртуальной, «написанной» на экране монитора или панели, лишь воспроизводящей физические ощущения соприкосновения с книгой печатной»².

Относится ли это замечание к нашим библиотекам и сегодняшним реалиям? В полной мере! Уже сейчас любая российская библиотека слабо конкурирует с библиотеками виртуальными и с Интернетом как способом проведения досуга, растет целое поколение, для которого экран домашнего монитора удобнее и привычнее книжного томика.

Прогноз местами неутешительный, но если вглядеться в него внимательно, многие черты из «оптимистической» части предсказаний можно найти в уже существующей коммуникационно-плюралистической модели, описанной Е.Ю.Гениевой. При этом С.Инятулла подробно останавливается на том комплексе знаний и умений, которым должен быть «вооружен» современный библиотекарь, чтобы встретить вызовы современного мира, которые можно обозначить понятием «гуманитарные технологии».

ГУМАНИТАРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Конечно, в чистом виде ни первый, ни второй и ни третий сценарии реализованы быть на практике не могут, поскольку являются теоретическими моделями. На практике речь будет идти скорее о смешении, сочетании различных гуманитарных технологий. А что такое «гуманитарная технология»? В общем виде технология – «это формализованное описание деятельности, включающее набор ресурсов, инструментов, приемов их использования и способов организации производства – необходимое и достаточное для воспроизводства процесса получения определенных продуктов, предметов, услуг, изменений или любых иных значимых результатов с заранее заданными параметрами…».

На основе данного определения можно выделить, по меньшей мере, три дополняющие друг друга группы технологий:

ресурсные (отличающиеся тем, какие ресурсы используются для производства конкретного продукта);
инструментальные (отличающиеся набором используемых орудий труда),
управленческие (отличающиеся способами организации производственного процесса)³.

Мы говорим в данном случае о технологиях гуманитарных, то есть основанных на использовании человеческого капитала и связанных с процессом управления человеческой деятельностью или с гуманитарным менеджментом, которого так недостает в наших библиотеках.

Что же такое гуманитарный менеджмент? Мы уже приводили свое понимание библиотечного менеджмента, ниже мы разберемся с ним более подробно, а сейчас поговорим о менеджменте гуманитарном, креативном и инновационном.

Некоторые считают менеджмент простым синонимом слова «управление». Возникает вопрос: можно ли считать, что английское понятие «менеджмент» и русское «управление», а соответственно, «менеджер» и «руководитель» – одно и то же? И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, – да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными.

Во-первых, говоря о «менеджменте», американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» – человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более широком смысле они применяют термин «администрация», «администрирование» (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер – это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку»⁴.

Современный менеджмент – это целый спектр понятий:

умение работать с людьми;
умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей;
это не столько умение аналитически решать поставленные задачи, сколько умение работать с людьми, получать от них максимальный результат, эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами;
область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию;
определенная категория людей (социальный слой), осуществляющих работу по управлению.

Что же такое библиотечный менеджмент?

Термин «библиотечный менеджмент» употребляется для обозначения как особой сферы библиотечной деятельности, так и особой научной дисциплины, ставящей задачу изучения этой сферы и выработки практических рекомендаций по ее совершенствованию. Как библиотечная деятельность менеджмент имеет много аспектов, но в своей главной части эта деятельность направлена на создание, обеспечение функционирования и развития библиотеки для достижения определенных целей.

Библиотечный менеджмент, основанный на современной парадигме управления, характеризуется такими ключевыми факторами, как:

эффективное использование человеческого потенциала, направленное на развитие способностей людей к совместным действиям;
неотделимость от организационной культуры, основанной на честности и доверии к людям;
эволюционный характер развития систем и методов; дополнение (а не разрушение) сложившихся структур и постепенное их приспособление к новым условиям;
предвидение изменений, гибкость и экстренность управленческих решений на основе предприимчивости, инициативы, творчества»⁵.

Этот ряд, образующий внутренний вектор, можно дополнить и внешним вектором. Его суть следует из анализа моделей библиотечной деятельности, данного Е. Ю. Гениевой и приведенного в первой лекции. Мы должны не просто овладеть абстрактными менеджерскими технологиями, а перейти к управлению. Управлению – не иерархией, не людьми, а процессами вокруг себя – на основе использования информации, переработанной в знания, и потенциала креативности. Информация наряду с коммуникацией – главные, ключевые ресурсы любой библиотеки, и именно между этими двумя осями должны выстраиваться все стратегии ее развития.

Сегодняшние «модернизационные процессы в культурной сфере связаны скорее с организацией работы, чем с изменением характера используемых ресурсов или обновлением инструментов. Компьютер, пришедший на смену картотечному ящику и пишущей машинке, – удобство, и не более того. Он не поменял природы гуманитарных занятий, так же как заменивший счеты калькулятор не произвел революции в экономике. Происходящие у нас на глазах глобальные перемены связаны не с появлением баз данных и ПК, а с появлением новой среды коммуникации»⁶. Эта среда предлагает нам новые, лишенные иерархии, взаимоотношения, которые называются сетевыми, о которых мы еще будем говорить.

Сегодня есть все основания рассматривать информационные технологии как неотъемлемый компонент технологий управленческих. Можно дать длинный перечень элементов новых управленческих технологий, проникающих в культурную сферу, благодаря Интернету. Среди этих элементов:

средства оперативной коммуникации (электронная почта, списки рассылки, новостные разделы сайтов);
распределенные ресурсы и средства доступа к ним (базы данных, порталы, терминалы компьютерных сетей);
средства координации деятельности (электронные доски объявлений, форумы, электронные опросы); формы обратной связи и организации сотрудничества (гостевые книги, телеконференции);
наконец, средства производства (инструментарий поиска ресурсов и партнеров, стандартные и специализированные программные средства).

Но дело не только и не столько в этом. Техническая модернизация сама по себе не приводит к сдвигам в сознании. Требуется еще некий фактор, который можно обозначить как переход от социального к медиапространству. Именно сюда, в виртуальную среду, все более перемещаются места делового общения, обмена идеями и взаимного консультирования (веб-клубы, интернет-кафе), средства совместного проектирования и продвижения проектов (веб-лаборатории, обмен баннерами). Возникают целые виртуальные «поселения» с проблемно ориентированной социальной структурой и специализированными вспомогательными службами (Geocities, Fortunecity и др.). Информационные технологии становятся неотъемлемой частью культуры. А вот это уже куда более серьезно.

«"Управление невозможно без связи", – говорили мы вчера. "Управление невозможно без информационных технологий", – говорим мы сегодня. "Информационные технологии и есть само управление", – с этим нам предстоит жить завтра»⁷.

ТРАНСПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Внедрение инструментов информационного менеджмента невозможно без изменения профессиональной философии, видения собственной деятельности. В психологическом смысле – это лидерство, в профессиональном – транспрофессионализм, т.е. овладение универсальными навыками и уменими, свойственными не только этой специальности

Транспрофессионализмом также называют способность создавать эффективные команды представителей различных профессий для постановки и решения комплексных проблем. Таким образом, с точки зрения теории деятельности транспрофессионализм есть характеристика управления деятельностью. Одним из главным признаков такой деятельности является синергетический эффект, т.е. эффект изменений не только в собственной деятельности, но порождающий положительные изменения в сопряженных системах, например в деятельности педагогического коллектива.

Как выстраивать многофункциональную команду и находить партнеров, об этом мы еще поговорим. С точки зрения гуманитарного менеджмента транспрофессионализм интерпретируется как надпрофессиональная деятельность, объединяющая знания, навыки и умения в широкой сфере (культуры, менеджмента, политики и т.д.). В этом отношении современный профессионал является своеобразным культурным полиглотом, но полиглотом «действующим».

Для нынешнего времени характерно появление специфических экспертных и профессиональных сообществ, своеобразных будущих или уже функционирующих узловых центров, которые, объединившись, начинают активно влиять на многие сферы жизни общества. К подобным сообществам относятся, в частности, сетевые структуры, транспрофессиональные команды, открытые (творческие) корпорации, профессиональные ассоциации, фабрики мысли, социокультурные (гуманитарно-технологические), экспертные сообщества и т.п.

Особо надо остановиться на «фабриках мысли», под которыми понимаются аналитические, интеллектуальные, мозговые центры, интегрирующие теоретические идеи в практическую сферу и обеспечивающие восприятие этих идей «элитой» культурной политики. «Основным продуктом фабрик мысли являются опережающие инициативы в виде содержательных идей, концепций проектов и программ с механизмом реализации «под ключ»⁸. Функции «фабрик мысли» – это производство и продвижение идей в проектной форме, а также обьединение специалистов, способных формировать культурные стратегии и выражать их в социально приемлемой форме. Могут ли библиотеки стать такими фабриками? Должны, если хотят сохраниться.

КРЕАТИВНОСТЬ

Кроме транспрофессионализма, т.е. умения выходить за пределы собственной профессии и создавать разнообразные неоднородные команды, нам понадобится еще и ресурс креативности, на основе которого выстраиваются технологии креативного менеджмента.

Что мы понимаем под креативностью? Как оно соотносится с творчеством вообще, отличается ли чем-то и какое отношение имеет к библиотечной деятельности?

Российский исследователь феномена креативности М.Калужский приводит такие определения⁹:

«Первое определение дал американский ученый, профессор Стэнфордского университета Джон Као: «Креативность – это целостный процесс генерирования идей, их развития и превращения в ценности. Этот процесс включает в себя то, что люди обычно подразумевают под новаторством и предпринимательством. Он означает одновременно искусство порождения новых идей и науку оттачивания этих идей до стадии воплощения в ценности». Российский специалист по развитию городов Александр Высоковский дает очень похожее определение: «Креативность – это способность субъекта со-

здавать не столько новые продукты, сколько новые схемы и алгоритмы для создания этих продуктов, а также схемы и алгоритмы для создания этих алгоритмов и схем. Оппозицией креативности служит репродуктивность – работа по заданному шаблону или схеме». Определения мне кажутся очень точными и очень важными для того контекста, в котором мы существуем, потому что, когда мы переводим с английского слово «creativity», мы попадаем в ловушку – переводим его как «креатив» или как «творчество».

Креативность во многом подобна взгляду на мир через калейдоскоп. Вы смотрите на набор элементов, тот же самый, который может видеть и любой другой человек, но затем эти плавающие кусочки и фрагменты собираются вместе в новый единый узор, в новую возможность. Инноваторы «встряхивают» свой собственный мыслительный процесс, поскольку их разум и есть калейдоскоп, позволяющий различным кусочкам реальности складываться в причудливые узоры и выходить за её пределы. В то же время творчество (креативность), так же как и инновационность, перестает быть принадлежностью определенных сфер жизни социума (таких, как культура и искусство, наука), а становится непременным требованием для успешности в любой сфере управления или бизнеса, залогом их процветания. Далее мы будем оперировать именно понятием «креативность», несмотря на его иноязычное происхождение, поскольку для многих профессионалов, работающих в сфере культуры, русский синоним «творчество» неразрывно связан с творчеством художественным.

Сложность ситуации в том, что ее решение часто лежит далеко за пределами обычных представлений. В то же время у каждого человека в голове существуют некие барьеры (социальные, профессиональные и т.п.), которые не дают развиваться неожиданным, оригинальным идеям. Человек отбрасывает решения, которые кажутся ему слишком смелыми, – опасаясь критики, насмешек со стороны коллег и начальства и т.п. Если же эти фильтры убрать, то можно если и не повысить качество идей, то по крайней мере увеличить их количество.

Как же это сделать? Как можно управлять креативностью в библиотеках?

Давайте сначала разберемся, из чего «внутри» состоит эта самая креативность. Оригинальность мышления, нестандартность подхода? Без сомнения. Но существует еще два кита:

Компетентность – это сумма знаний (общих, специальных, технических, методических), которыми обладает работник.

Мотивация – т.е. заинтересованность в изменениях и генерировании идей, а также их реализации. Мотивация бывает внешней и внутренней.

Управлять креативностью можно, оказывая влияние на любой из трех компонентов последней: компетенцию, творческое мышление и мотивацию Воздействие на первые две составляющие – процесс гораздо более трудоемкий и требующий больше времени, чем работа с мотивацией. Воздействие на них возможно через организацию тренингов и проведение мозговых штурмов¹⁰.

ТЕХНОЛОГИЯ МОЗГОВОГО ШТУРМА

Исторически первым методом поиска идей, получившим распространение, и явился знаменитый мозговой штурм (он же мозговая атака, он же брэйнсторминг), разработанный Алексом Осборном (США) в 40-е годы прошлого века.

Основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.

Проблема, которую хотел решить Алекс Осборн, заключается в следующем: творческая задача предполагает множество вариантов решений. В поиске удачного решения человек действует далеко не так произвольно, как может показаться: как правило, поиск начинается с наиболее привычного, общепринятого направления. Древний инстинкт велит: действуй по аналогии, действуй, как все. И это хорошо, ибо в обычных, «нетворческих» ситуациях избавляет от излишних размышлений. Например, когда вам нужно купить билет на поезд, вы просто идете и покупаете его. Но этот же инстинкт может стать препятствием для генерирования идей.

Алгоритм проведения штурма таков.

Отбирается группа из 4–10 человек.

Участникам обозначается проблема, которую предстоит решить.

Собственно штурм. Задача: получить как можно больше идей. Тут и вводится основное правило: приветствуются любые, самые безумные, явно ошибочные идеи, критика категорически запрещена (даже в виде скептических улыбок!). Наоборот, любую высказанную мысль нужно поощрять. Такая поддержка должна стимулировать творческий процесс. Ведущий (модератор) руководит процедурой, подбадривает, эмоционально «зажигает» участников.

Этап анализа. Получено определенное количество идей. Что дальше?

Теперь предстоит выбрать самые перспективные идеи и развить их. Здесь уже разрешена критика. Но не тотальная: в каждой идее необходимо попытаться найти рациональное зерно.

В этой, казалось бы, нехитрой схеме есть масса всяких хитростей. Например, подбор команды. Чтобы построить команду, способную генерировать творческие идеи, вы должны тщательно продумать ее состав. «Иначе говоря, нужно собрать рабочую группу, членов которой отличает одновременно и готовность к взаимодействию, и неоднородность знаний и взглядов. Почему? Потому что в коллективах, состоящих из людей с разной интеллектуальной базой и разными подходами к работе, т.е. обладающих разной квалификацией и стилем творческого мышления, предлагаемые идеи часто складываются в интересные комбинации или становятся отправной точкой для других, порой самых неожиданных прозрений и полезных результатов».

Однако неоднородность – лишь начало. «…Следует позаботиться, чтобы формируемая команда обладала еще тремя качествами. Во-первых, все ее члены должны разделять энтузиазм по поводу поставленной перед коллективом задачи. Во-вторых, нужно, чтобы они проявляли готовность помочь коллеге в случае неудачи или затруднений. И в-третьих, каждый должен с уважением относиться к познаниям и взглядам всех остальных. Эти факторы благотворно влияют не только на внутреннюю мотивацию, но и на общий уровень профессионального и творческого мышления группы»¹¹.

Наиболее распространенная ошибка организаторов, способная убить любую творческую идею и поставить крест на результатах штурма, – формирование однородной команды. Несомненно, это сделать проще: меньше разногласий и противоречий, но есть вероятность, что по-настоящему интересных идей вы не получите.

Как же может выглядеть такая команда применительно к условиям детской или школьной библиотеки? В мозговом штурме, кроме библиотекарей, могут принять участие представители СМИ и власти, педагоги, активисты общественных организаций, родители и даже старшеклассники. При этом они должны иметь высокий уровень внутренней и внешней мотивации и решимости изменить ситуацию в библиотеке, быть способными к диалогу. Роль библиотекаря как информационного менеджера заключается не только в управлении абстрактными информационными потоками, они должны стать «модераторами», «коммуникаторами» или интерпретаторами – людьми, способствующими внутри- и межорганизационным и человеческим контактам. С точки зрения аналитического менеджмента коммуникация – это обмен пакетами четко изложенной информации, подобно «языку программирования». Ее понимание не требует интерпретации. Однако в действительности в большинстве случаев между структурными подразделениями и отдельными людьми, в них не входящими, существуют культурные и лингвистические барьеры, затрудняющие понимание. Тут необходимы люди, способные «наводить мосты» и расшифровывать передаваемые «сообщения».

В нашей следующей лекции мы рассмотрим, как можно на практике превращать библиотеку в центр коммуникации, какие инструменты и технологии для этого существуют и кто и как может в этом помочь.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Вспомните три роли библиотекаря в «библиотеке будущего», по С.Инятулле. Какая из них близка вашей профессиональной позиции?
Что включает в себя концепция современного библиотечного менеджмента?
Как можно управлять с помощью информации?
Назовите три компонента креативности?
Продумайте, как организовать и провести мозговой штурм в вашей школьной или детской библиотеке: подбор команды, задачи, этапы.