Лекция 4. Библиотека как центр коммуникации

Местное сообщество: читатели, соседи – потребители или союзники? Добровольцы в библиотеке. Технологии работы школьного библиотекаря как лидера местного сообщества и коллектива школы. Директор и учителя: союз или вооруженный нейтралитет?

План лекций по курсу

Номер газеты	Название лекции
17	Лекция 1. Школьная и детская библиотека: новые роли. Библиотека как досуговый центр, культурное кафе и центр непрерывного образования. Изменяем привычные роли и восприятие.
18	Лекция 2. Библиотечное лидерство. Нужно ли быть лидером в библиотеке? Что такое лидерство вообще? Особенности восприятия лидеров в России и за рубежом. Специфика библиотечного лидерства. Менеджмент человеческих ресурсов. Один в поле не воин?
19	Лекция 3. Библиотечный менеджмент: современные стили. Современный и креативный менеджмент в школьной и детской библиотеке: легко, красиво и эффективно. Инновационные подходы к привычным и рутинным процессам. Контрольная работа № 1
20	Лекция 4. Библиотека как центр коммуникации. Местное сообщество: читатели, соседи – потребители или союзники? Добровольцы в библиотеке. Технологии работы школьного библиотекаря как лидера местного сообщества и коллектива школы. Директор и учителя: союз или вооруженный нейтралитет?
21	Лекция 5. Социальные проекты в школьной и детской библиотеке. Библиотечные проекты как способ изменения ситуации в местном сообществе и развития территории. Проектный менеджмент как средство изменения реальности и преодоления проблем. Контрольная работа № 2
22	Лекция 6. Маркетинг и фандрейзинг библиотечных проектов. Нужно ли в библиотеке бизнес-планирование? Хотите денег и ресурсов на ваш проект? Современный библиотечный маркетинг и фанд­рейзинг и его «инструментарий».
23	Лекция 7. PR-деятельность в библиотеке. PR библиотеки как условие ее успешности. Создаем библиотеке репутацию и привлекаем союзников. Возможности новых информационных технологий для пиар-деятельности в библиотеке.
24	Лекция 8. Чтение в школьной и детской библиотеке: очевидное и невероятное. Чтение в библиотеках как способ коммуникации. Организация, методика и результаты успешных региональных проектов. Международный опыт продвижения и поддержки чтения. Итоговая работа

 

МЕСТНОЕ И ШКОЛЬНОЕ СООБЩЕСТВО

В последние годы в нашей стране все больше говорят о местном сообществе, вместо ранее употреблявшихся определений типа «общество» и «социум».

Случайно это или нет? Может, это просто «калька», очередной неудачный перевод с английского? На мой взгляд, разница есть, и вполне определенная. «Социум», «общество», «население» – понятия абстрактные, характеризующие просто некую группу людей. Местное сообщество – это население, проживающее на территории городского, сельского поселения (или нескольких поселений), объединенное общей территорией, общими условиями жизни и едиными интересами в самостоятельном решении хозяйственно-экономических, социально-культурных и других вопросов местного значения.

Поскольку интересы у людей разные, то сообществ, объединенных общими интересами, на определенной территории может быть несколько. Иногда один и тот же человек может входить в несколько сообществ, объединенных по возрасту, профессиям, образовательному уровню их членов и т.п. При этом, однако, их все условно можно объединить в местное сообщество более высокого порядка на основе, например, общности территории.

Какие же сообщества могут окружать школьную и детскую библиотеку? Можно выделить прежде всего школьные сообщества, а также сообщества более мелкого порядка. Для школьной – это сообщества учителей и родителей, учителей, родителей, сообщество людей от власти, деловое сообщество. А у детских библиотек эти сообщества будут другими. Ни учителя, ни сами по себе родители не составляют для детской библиотеки сообщества, зато есть семьи читателей (дети и родители) как отдельное сообщество (особенно они важны для дошкольных отделов). Наверное, этот ряд можно было бы продолжить. Но суть в том, что с каждым из этих сообществ библиотека (а значит, вполне конкретный библиотечный лидер) должна выстроить эффективную цепочку взаимодействия.

Может возникнуть вопрос: «А зачем ее специально выстраивать?» Да, библиотечный лидер может начать действовать один, без поддержки коллег, мы об этом уже говорили. Но в одиночку ему никогда не реализовать задуманное. Кроме того, у создаваемого в библиотеке продукта или услуги, а именно этим мы на самом деле занимаемся, должен быть конечный пользователь, потребитель. Основных групп потребителей, например, у школьной библиотеки, две: это учащиеся и учителя. Попытаемся понять, зачем нам нужны другие группы местного сообщества? Ответ прост: для объединения усилий по изменению жизни вокруг, определения совместных целей и их достижения, для поиска и привлечения ресурсов под программы и проекты, построенные на основе общности интересов. Только в этом случае мы сможем достичь результатов и, в конечном итоге, – эффекта синергии, под которым понимается единение частей в целое, способное породить новое качество, новые возможности, большие, чем просто арифметическая сумма частей. Совместное использование знаний и дел нескольких человек таким образом, чтобы они взаимно усиливались, – вот о чем идет речь.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

С чего начать? Лучше всего – с себя.

Прежде чем за что-то браться, нужно понять, в какой точке мы находимся в данный момент, какими ресурсами и связями располагаем, кто живет, работает и учится вокруг нас и что нам это дает. Сделать это можно с помощью очень известного и распространенного инструмента, называемого SWOT-анализ. Он позволяет сделать анализ ситуации по четырем критериям:

• сильные стороны, которые есть у вас или вашей организации (Strength);
• слабые стороны (Weakness);
• возможности (Opportunities);
• угрозы (Threats).

Есть несколько простых правил осуществления SWOT-анализа, разработанных применительно к бизнесу, но вполне подходящих и для библиотек.

Правило 1. Четко определите сферу предполагаемого SWOT-анализа. Организации часто проводят общий анализ, охватывающий всю их деятельность. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для тех, кого интересуют возможности по конкретным направлениям деятельности. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном направлении деятельности обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Так, лучше отдельно анализировать работу с родителями (или с семьями) и отдельно – работу по привлечению школьников к чтению научно-популярной литературы, чем проводить общий SWOT-анализ всей работы с читателями в надежде выявить возможности для этих двух направлений. А еще эффективнее SWOT-анализ выглядит при разработке библиотечного проекта.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: сильной стороной, слабой, возможностями и угрозами.

Сильные и слабые стороны – это внутренние черты, присущие организации, в том числе школьной библиотеке – как структурному подразделению. Возможности и угрозы связаны с характеристиками внешней среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Нужно включать в анализ только напрямую относящиеся к делу преимущества и слабости. Таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главенствуют. Во избежание этого, они должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах посетителей и библиотекаря (можно отдельно). Например, отсутствие или наличие экологического объединения в школе может не иметь значения для проекта, связанного с неполными семьями, но выступит в совершенно другом качестве при разработке проекта экологической направленности.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю исходную информацию. Библиотекарь при проведении анализа должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Не надо писать о «падении духовного уровня подрастающего поколения», когда речь идет об информационной грамотности в конкретной школе или библиотеке.

Получив «картинку», сложившуюся в результате этого анализа, можно продолжить работу, заполнив еще и так называемую таблицу «синергии» с вашими предполагаемыми партнерами. Для этого надо ответить на ряд вопросов, которые можно потом оформить в виде таблицы, где в одной колонке будут ваши ответы, а рядом ответы партнеров.

• Какими вы и ваш предполагаемый партнер видите результаты вашего проекта?
• Каковы целевые группы вашего проекта?
• Какие качества библиотечного продукта или услуги, созданных в результате проекта, будут особенно важны для вашего читателя?
• Каковы черты сходства между вами (вашей организацией/школьной библиотекой) и вашими потенциальными партнерами? Назовите взаимные интересы.
• Каковы черты различия между вами (вашей организацией) и вашими потенциальными партнерами?
• Какие ресурсы и за счет чего имеете вы или ваша организация для реализации проекта?
• Какой ресурс является особенно важным?
• Кто заинтересован в успехе или провале вашего проекта?
• Каковы прогнозы «внешних» заинтересованных лиц (т.е. родителей, школьной администрации, местной власти и пр.)?

Проведя SWOT-анализ и заполнив «таблицу синергии», мы сможем достаточно четко определить, какие из групп местного сообщества – наши потребители, кто из них союзники и даже – кто может нам по различным причинам помешать.

ФОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ПАРТНЕРАМИ

Каковы же основные формы взаимодействия с партнерами в ходе проектной коммуникации? Они бывают экономические и неэкономические.

Под экономическими формами взаимодействия понимается такое взаимодействие, в ходе которого осваиваются денежные средства или используется какое-либо имущество. И это является сутью взаимодействия.

К неэкономическим формам взаимодействия относится такое взаимодействие, которое не нацелено на освоение денежных средств, а использование имущества, если это происходит, является побочным явлением по отношению к целям взаимодействия.

Экономические формы взаимодействия

• Финансирование основной деятельности или отдельных библиотечных программ.
• Размещение заказов или выделение грантов для реализации конкретных проектов.

Неэкономические формы взаимодействия

• Совместная разработка и осуществление целевых социальных программ и проектов.
• Создание совместных совещательных органов (например, общественных библиотечных советов, попечительских советов, обществ друзей библиотеки).
• Информационная поддержка библиотечного проекта, например, в СМИ или Интернете, предоставление библиотекой информации своим партнерам и т.п.
• Методическая, консультационная, организационная помощь.
• Создание нормативно-правовой базы для проекта (разработка приказов, уставов и других документов, необходимых для проектов).
• Проведение совместных акций.
• «Поощрение» – почетные звания, грамоты, благодарности и т.п.¹

Приведем пример библиотечного проекта, направленного с одной стороны на взаимодействие с местным сообществом, а с другой – на взаимодействие с властью.

Для начала определимся, что такое проект вообще (как таковым проектам будет посвящена отдельная лекция). Здесь – это временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуг. В городе Новочебоксарске по инициативе городских библиотек совместно со школой искусств и при поддержке городской администрации в 2005–2006 годах состоялись акции под общим названием «…Хоть завязочки пришей». Суть их заключалась в следующем.

В библиотеке решили, что значимой проблемой для местного сообщества является то, что люди мало улыбаются, угрюмы и прочее. В самых людных общественных местах города, особенно там, где есть специфические причины для конфликтных ситуаций (вокзал, магазины, городской транспорт и т.п.), были размещены стикеры (с логотипом проекта и слоганами), рекламирующие улыбку. Вдоль тротуаров были установлены специальные знаки (по типу дорожных) с соответствующей символикой (улыбающаяся рожица в желто-красном круге). По городу стал ходить ярко раскрашенный – в духе проекта – троллейбус, в котором выступали клоуны, читались юмористические произведения. В день акции проводились мероприятия, которые должны были вызвать у людей желание улыбаться друг другу. В СМИ появились сообщения о пользе улыбки и жизнерадостности.

Вроде бы смешной и совсем не относящийся к библиотечной деятельности проект, но в результате увеличилась посещаемость библиотеки и ее проблемы «увидела» городская администрация.

А вообще, как выстроить отношения с властью, администрацией? Это – тема отдельная. Здесь есть элемент взаимодействия и экономического (например, прямое финансирование проекта или оказание иной материально-технической помощи), и неэкономического (политическая или информационная поддержка).

ДИАЛОГ С ВЛАСТЬЮ

Приведем ряд рекомендаций, сделанных на основе разработок фонда «Партнер» для некоммерческих организаций, по взаимоотношениям власти и библиотек.

Почему для НКО? Потому что именно для НКО это было и остается одной из насущных проблем, и они уже разработали эффективный инструментарий для ее решения. Библиотеки же (хоть и формально) относятся к учреждениям бюджетным.

Что нужно для того, чтобы побудить представителей власти к диалогу?

1. Лоббирование своих интересов во власти (внедрение во власть).
2. Формирование общественного мнения.
3. Создание партнерских коалиций (об этом дальше).
4. Мониторинг и проведение экспертизы проблем с последующим «преданием гласности».
5. Гласность в работе библиотеки, «прозрачность» ее деятельности.
6. Эффективное управление, в том числе формирование попечительского совета.

Что нужно сделать для установления эффективного сотрудничества с властью?

1. Найти точки соприкосновения.
2. Показать власти готовность к диалогу и сотрудничеству.
3. Показать знание и видение проблематики на местном и национальном уровне (или, соответственно, на внутришкольном и микрорайонном, или внутрибиблиотечном и общешкольном).
4. Продемонстрировать профессионализм, способность эффективно решать проблемы, имеющиеся в обществе (в локальном сообществе).
5. Создать «проблемы» для власти: предложить власти самостоятельное решение общественных проблем, связанных, например, с детской и семейной проблематикой; показать, что без привлечения библиотеки эти «проблемы» власть будет решать сама.
6. Создать систему поощрения представителей власти со стороны библиотеки. Это на первый взгляд может показаться странным, но грамоты, вымпелы и прочие формы «нематериального» поощрения бывают очень действенными.

Поддержание и развитие сотрудничества

Для поддержания и развития сотрудничества необходимы следующие составляющие.

1. Эффективная связь с общественностью и средствами массовой информации.
2. Демонстрация успешно осуществленных конкретных партнерских проектов.
3. Использование сторонней законотворческой или нормотворческой инициативы (например, когда в органе власти принимается программа по семейным и детским проблемам).
4. Создание и поддержание личных связей.
5. Соблюдение этики партнерских отношений.

УРОВНИ И СПОСОБЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Большинство отношений в современном мире складываются на сетевой основе. У многих при употреблении слова «сеть» возникает четкая ассоциация с «сетью учреждений» культуры или образования или сетью Интернет. В действительности перед нами совершенно иное явление – новая модель взаимоотношений между людьми и новая модель управления процессами, которые кардинально отличаются от привычных нам иерархических отношений.

Речь идет об отношениях одноуровневых, партнерских, основанных на обмене ресурсами. Вообще же сети, сетевое взаимодействие, уже стали (или где-то еще только становятся) неотъемлемой частью нашей жизни. Принадлежность к той или иной сети или отсутствие таковой выступают в качестве важнейших источников власти и перемен в нашем обществе. Мы вправе охарактеризовать его как общество сетевых структур (network society). Формы сетевых структур бесчисленны и разнообразны. Это могут быть, например, поля коки и мака, подпольные лаборатории, тайные взлетно-посадочные полосы, уличные банды и финансовые учреждения, занимающиеся отмыванием денег, когда речь идет о сети производства и распространения наркотиков, охватывающей экономические, общественные и государственные структуры по всему миру².

Вот основные черты «сетизации» (процесса создания сетевых структур):

• отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации,
• создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп,
• переход к горизонтальным структурам организации и замена в значительной степени административных отношений контрактными (договорными),
• выход за пределы своих организаций и замкнутых сообществ.

Сетевые структуры позволяют в несколько раз интенсифицировать информационный обмен, получить мощные ресурсы и поддержку, объединить очень разных людей для достижения целей.

Принято выделять несколько уровней сетевого взаимодействия.

Собственно сеть, которая предусматривает общие интересы (территориальная общность, проблематика, и/или философские/идеологические принципы), систему создания благоприятных условий деятельности участников.

Участие в сети не формализовано. Предусмотрена свобода входа-выхода, состав участников – довольно аморфный, они независимы друг от друга, то есть успешность решения каждым участником своих задач не определяется действиями других. Члены сети не имеют формальных обязательств друг перед другом, возможно лишь требование соблюдения правил взаимодействия. Взаимодействие осуществляется в мягком варианте – через координатора, чья роль заключается только в организации контактов. Взаимодействие строится на доверии и добровольном соблюдении правил. Таким образом, форма существования этого сообщества – «клубная», в основном направленная на информационный обмен, при этом каждый действует на свое усмотрение. Сеть формируется постепенно и обычно стихийно. Срок действия такого сообщества – не ограничен, но оно «умирает» по мере снижения интереса участников к тем проблемам (вопросам), которые являются предметом контактов участников сети.

Более высокий уровень взаимодействия – коалиция, которая характеризуется открытой системой совместных действий для достижения единого результата. Все ее участники объединены общей целью. Участие формализовано, но сохраняется свобода входа-выхода, состав участников не фиксирован, административно участники независимы, взаимные обязательства определены, но добровольны и не носят имущественного (обязательного) характера. Управление в коалиции также мягкое (координация), оно основано на авторитете признанного лидера и распространяется на сферу общих интересов, исполнение решений для участников не обязательно. Деятельность коалиции направлена на совместные или скоординированные (по месту, времени и содержанию) мероприятия, акции или действия. Она имеет ограниченные, но не всегда определенные временные рамки. Коалиция образуется осознанно и «свертывается» по мере достижения целей или отказа от их достижения.

Следующий уровень – партнерство. Оно представляет собой закрепленную договором закрытую систему совместных действий, направленную на достижение собственного результата каждым из участников, притом с максимальной эффективностью. Участие здесь формализовано, вход-выход определяется специальными процедурами, гарантирующими продолжение проекта. Участники частично действуют в едином административном (управленческом) поле, где четко определены взаимные обязательства (в том числе – имущественного характера) и санкции за их невыполнение. Кроме этого, формируются специальные, жесткие механизмы участия и структуры, имеющие конкретные полномочия координации деятельности. Вся деятельность строится по плану, обязательно соблюдение установленных договором правил поведения. Участники партнерства осуществляют совместные или распределенные работы в соответствии с договоренностями. Период существования партнерства начинается с момента вступления в силу взаимных обязательств (оформлением протокола/договора) и прекращается специальным решением по исполнении обязательств участников друг перед другом.

И наконец, ассоциация – закрепленная уставом (административно) система совместных действий, направленная на поддержание единой системы управления и объединение ресурсов всех участников для эффективного решения всех (общих) текущих задач. Членство в ассоциации жестко формализовано, не допускает самостоятельного входа-выхода, участники не являются независимыми, ресурсы объединены и управляются централизованно. Участие в ассоциации также формализовано, зафиксировано в учредительных документах в соответствии с административными указаниями. Период существования ассоциации неограничен, и его продолжительность не зависит от результатов деятельности.

Как же могут выглядеть формы сетевого вза­имодействия в школьных и детских библиотеках? Обратимся к зарубежному опыту.

В провинции Британская Колумбия (Канада) была создана коалиция «За школьные библиотеки». Это группа неравнодушных граждан, преподавателей, деятелей бизнеса и членов местного сообщества, осуществляющая программу поддержки школьных библиотек. Ее миссия – способствовать развитию культуры, повышению грамотности и успеваемости учащихся через эффективное обслуживание в школьных библиотеках в каждой школе Британской Колумбии. Группа занимается тем, что отстаивает интересы школьных библиотек, а также права учащихся на качественное библиотечное обслуживание. Прежде всего участники коалиции предлагают вот такой план действий под названием «Что мы можем сделать?».

• Посетите вашу школьную библиотеку. Оцените ее качество: есть ли у вашего ребенка хорошая школьная библиотека? Заполните специальную анкету (прилагается на сайте) с ответами на вопросы: бюджет библиотеки, количество ставок педагогов-библиотекарей и время их работы, часы работы библиотеки и пр.
• Если вы обнаружили интересную статистику или примеры, истории из деятельности библиотеки, пришлите их по адресу… на наш сайт.
• Напишите в ваш орган власти (или орган образования) письмо с выражением вашей озабоченности состоянием школьных библиотек в провинции (образец прилагается).
• Побудите редактора местной газеты написать статью о местной школьной библиотеке.
• Направьте нашу брошюру «Есть ли у вашего ребенка хорошая школьная библиотека?» родителям и другим неравнодушным гражданам.
• Вступите в родительский попечительский совет и добейтесь включения вопроса о школьной библиотеке в повестку дня его работы.
• Помогите нам с оформлением вашего членства в нашей ассоциации, информацию и условия вы найдете на нашем сайте.
• Попросите ваш местный Ротари, Кинзмен или Лайонз клуб³ пригласить на свое заседание школьного библиотекаря, чтобы обсудить насущные вопросы и проблемы, связанные с библиотекой.
• На сайте Австралийской ассоциации школьных библиотек (что само по себе интересно, поскольку иллюстрирует, что в век Интернета нет границ даже между коллегами с разных континентов. – А.Л.) заинтересованные лица могут найти специальное руководство по защите интересов школьных библиотек. Это руководство поможет всем, кто заинтересован в правильном оформлении, а соответственно, действенности писем к лидерам ваших местных сообществ.

Далее прилагается образец письма в орган власти или образования с выражением вашей озабоченности состоянием школьных библиотек, разработанный на основе этих рекомендаций уже для провинции Британская Колумбия (Канада):

«Уважаемый(ая)……,

Я решил Вам написать сегодня, чтобы сообщить, насколько значимыми я считаю школьные библиотеки и в какой опасности они находятся. С 2001 года в школах провинции Британская Колумбия имеет место 25 %-е снижение числа педагогов-библиотекарей. Только 2 % школ имеют занятого на полную ставку педагога-библиотекаря. И это несмотря на то, что многочисленные исследования показывают, что ученики из школ, хорошо укомплектованных педагогами-библиотекарями, достигают более высоких результатов по тестам всех типов, показывая на 20 % более высокие результаты. Недавние исследования в провинции Онтарио (апрель 2006 года) подтверждают, что эти результаты действительны и в канадских школах. Они показывают также, что учащиеся из школ, где есть хорошие библиотеки с хорошо укомплектованным штатом педагогов-библиотекарей, в гораздо большей степени приобщаются к чтению. Увидеть полностью результаты исследования Вы можете здесь: http://www.accessola.com/osla.

С точки зрения достижения цели повышения уровня грамотности всех граждан провинции, провозглашенной правительством, представляется абсолютно необходимым поддерживать развитие школьных библиотек с укомплектованием их специально подготовленными педагогами-библиотекарями.

33-й Билль – это правовой акт, направленный на уменьшение количества обучаемых в классе и ограничивающий число учеников – не более 30 человек. Этот правовой акт прогрессивен, но без дополнительного финансирования, направленного на найм большего числа учителей, школьные округа будут вынуждены перемещать на эти должности уже занятых педагогов из школьных библиотек, программ помощи в обучении и им подобных с тем, чтобы уменьшить число учеников в классе до 30 человек. Это может серьезно скомпрометировать школьные библиотечные программы и лишить их помощи.

Прошу Вас:

• в должной мере финансировать расходы по реализации 33-го Билля с тем, чтобы уже существующие программы (развития библиотек) были реализованы;
• увеличить количество ставок педагогов-библиотекарей (национальный стандарт, рекомендованный Канадской ассоциацией школьных библиотек, – 1 педагог-библиотекарь на 400 учащихся).

Большее количество педагогов-библиотекарей необходимо учащимся, чтобы стать по-настоящему образованными и грамотными людьми, а движение к этому уровню укомплектованности персоналом могло бы послужить началом этого процесса.

Большое спасибо.
Искренне Ваш(а)».

Представляете, что происходит, когда орган власти получает сотни таких писем от самых разных людей, среди которых есть и весьма значимые персоны. Не прислушаться к такому общественному мнению достаточно сложно.

ДОБРОВОЛЬЦЫ В БИБЛИОТЕКЕ

И в завершение нашей лекции поговорим о добровольцах (волонтерах) в библиотеке. Это тоже часть работы библиотеки с местным сообществом и во многом – гарантия успеха ваших социальных проектов.

Добровольных помощников условно можно разделить на несколько групп:

• добровольцы-учащиеся,
• добровольцы-учителя,
• добровольцы из числа родителей, пенсионеров и другие.

Как осуществлять поиск и привлечение добровольцев? Достаточно подробный и интересный материал на это тему подготовили сотрудники Красноярской региональной молодежной общественной организации – Центр «Сотрудничество» на местном уровне», который пропагандирует концепцию «Общественно активной школы»⁴. Основываясь на американском опыте, они предлагают следующие приемы.

Приемы поиска

• Обратитесь в местную торговую палату за информацией об организациях, работающих в регионе.
• Проводите беседы о программе – зарождайте интерес к ней.
• Набирайте в добровольцы друзей.
• Поместите сведения о программе в информационных изданиях организаций.
• Проводите небольшие презентации в организациях (не забудьте записывать контактную информацию о заинтересовавшихся в каждой из них).
• Не забывайте о бабушках на рынке и водителях автобусов – все они могут пригодиться.
• Предложите вашим «старым» добровольцам пригласить друзей на одну из ваших акций.
• Всегда нацеливайтесь на самого подходящего человека – не берите первого встречного.
• Спокойно принимайте отказ, если человек не проявляет интереса.
• Будьте честны, описывая время и требуемые навыки.
• Помните: чувство вины не сделает деятельность добровольца эффективной
• Сохраняйте чувство юмора.
• Будьте справедливы и объективны.
• Составьте конкретный план того, как вы будете действовать в случае проявления дальнейшего интереса к вашей программе.

А вот как работали наши немецкие коллеги, реализуя муниципальный библиотечный проект «Форум пожилых людей в Штраубинге», с привлечением людей соответствующей возрастной категории в качестве добровольцев.

…Была разработана анкета, предназначенная для библиотеки, центра добровольцев и городского отдела по гражданским делам. Помимо обычных личных данных, возможных интересов и желаемых услуг, в анкете запрашивалась информация об объеме свободного времени пожилых людей.

Было запланировано, по примеру Лас-Вегаса и Лос-Анджелеса, сформировать постоянный круг добровольцев численностью от 15 до 20 человек, который смог бы всегда поддерживать библиотеку по необходимости, исходя из интересов его членов. Так как в Штраубинге уже в течение пяти лет существует центр добровольцев, осуществляющий эффективную деятельность в местном сообществе, для библиотеки было целесообразно стать партнером этой организации. Директор библиотеки была воодушевлена этим проектом и уверилась в его успехе.

В течение четырех недель на участие в проекте поступило 30 заявок, часть из них сопровождалась презентациями в библиотеке. Кроме того, было много запросов о дополнительной информации. Информационный семинар для заинтересованных пожилых людей посетили 15 женщин и один мужчина. Между тем, круг активистов вырос на 26 женщин и 4 мужчин.

Задачи, которые библиотека предложила пожилым, были дополнены их продуманными предложениями (например, один пожилой мужчина, воодушевленный Интернетом, предложил открыть компьютерный клуб и выдвинул свою кандидатуру в качестве его организатора). Были выдвинуты другие конкретные пожелания и инициативы:

• организовать постоянные компьютерные курсы, в особенности вводные интернет-курсы;
• проводить доклады о компьютерной технике и Интернете;
• создать удобный уголок для читателей;
• комплектовать больше аудиокниг, а также больше релевантной данному возрасту специальной литературы в различных областях знаний (медицина, физкультура и спорт, электронная обработка данных, общественные науки);
• выпустить брошюру-«гид», которая информировала бы о мероприятиях и возможностях для пожилых людей.

Вот что делали добровольцы. Мероприятия для детей имели наибольший успех. Так, было принято много заявок от чтецов, для которых был проведен специальный семинар. В библиотеке была расширена лекционная программа. Раз в неделю по четвергам в центральной детской библиотеке проводятся 45-минутные лекции, преимущественно для дошкольников и младших школьников. Филиал, который раньше по субъективным причинам не имел возможности предложить детскую программу, сейчас предлагает 14 лекций для этой целевой группы силами пожилых добровольцев. Кроме этого, каждый семнадцатый городской детский сад теперь имеет постоянного лектора – тоже добровольца.

Чтобы достичь слаженности в проведении лекций и предотвратить неуверенность начинающих лекторов, руководитель детско-юношеской библиотеки предложил провести полдневный семинар по технике чтения лекций. Библиотека организовала выставку актуальных списков книг, интересных сборников лекций и иллюстрированных изданий.

Между тем регулярно проводятся и полюбившиеся детям встречи, с показом фильмов, основанных на известных литературных произведениях, с чтением отрывков из книг. Тем временем обе пожилые женщины, возложившие на себя эту задачу, так хорошо ориентируются в книгах, что участвуют со своей программой и в детских праздниках других организаций. Тем самым создается хорошее представление о библиотеке, растет ее популярность и известность.

Популярные у населения распродажи подержанных книг, само собой, проводятся пожилыми людьми. Также они берут на себя организацию и проведение детско-юношеских книжных выставок и продажу книг на литературных чтениях. Это обеспечивает ощутимую разгрузку персоналу библиотек. В противном случае библиотеки не имели бы возможности проводить распродажи подержанных книг по причине нехватки персонала⁵.

Разумеется, формы работы с добровольцами всегда очень индивидуальны и зависят от конкретной ситуации, понять которую нам уже помог SWOT-анализ.

Следующая наша лекция будет посвящена вопросам менеджмента человеческих ресурсов. Мы постараемся выяснить, кто для библиотеки директор и учителя, как работать с родителями, также узнаем «правду» о попечительских советах.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Что такое местное сообщество и чем оно отличается от социума?
2. Из каких небольших сообществ состоит школьное сообщество?
3. В чем заключается метод SWOT-анализа?
4. О каких формах сетевого взаимодействия вы узнали из лекции?
5. Для чего необходимо сетевое взаимодействие?
6. Как осуществлять поиск добровольцев для библиотеки?

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Харин А. А. Управление инновациями : Учебное пособие : В 3 кн. Кн. 1. Основы организации инновационных процессов / А. А. Харин, И. Л. Коленский; под ред. Ю. В. Шленова. – М. : Высшая школа, 2003. – С. 230–236.

Казанцева Н. А. Общественно активные школы : опыт добровольческих инициатив [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.kccp.ru/ru_site.php?page=2&cat=2&id=55.doc [18.06.06]. – Загл. с экрана.

Новые управленческие технологии в мультикультурной среде Юга России. Возможности трехсекторного взаимодействия выпускников для их внедрения. Материалы фонда «Партнер» // Центр «Открытый мир» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.openworld.gov/uploads/c961