Лекция 5. Социальные проекты в школьной и детской библиотеке

Библиотечные проекты как способ изменения ситуации в местном сообществе и развития территории. Проектный менеджмент как средство изменения реальности и преодоления проблем

План лекций по курсу

Номер газеты	Название лекции
17	Лекция 1. Школьная и детская библиотека: новые роли. Библиотека как досуговый центр, культурное кафе и центр непрерывного образования. Изменяем привычные роли и восприятие.
18	Лекция 2. Библиотечное лидерство. Нужно ли быть лидером в библиотеке? Что такое лидерство вообще? Особенности восприятия лидеров в России и за рубежом. Специфика библиотечного лидерства. Менеджмент человеческих ресурсов. Один в поле не воин?
19	Лекция 3. Библиотечный менеджмент: современные стили. Современный и креативный менеджмент в школьной и детской библиотеке: легко, красиво и эффективно. Инновационные подходы к привычным и рутинным процессам. Контрольная работа № 1
20	Лекция 4. Библиотека как центр коммуникации. Местное сообщество: читатели, соседи – потребители или союзники? Добровольцы в библиотеке. Технологии работы школьного библиотекаря как лидера местного сообщества и коллектива школы. Директор и учителя: союз или вооруженный нейтралитет?
21	Лекция 5. Социальные проекты в школьной и детской библиотеке. Библиотечные проекты как способ изменения ситуации в местном сообществе и развития территории. Проектный менеджмент как средство изменения реальности и преодоления проблем. Контрольная работа № 2
22	Лекция 6. Маркетинг и фандрейзинг библиотечных проектов. Нужно ли в библиотеке бизнес-планирование? Хотите денег и ресурсов на ваш проект? Современный библиотечный маркетинг и фанд­рейзинг и его «инструментарий».
23	Лекция 7. PR-деятельность в библиотеке. PR библиотеки как условие ее успешности. Создаем библиотеке репутацию и привлекаем союзников. Возможности новых информационных технологий для пиар-деятельности в библиотеке.
24	Лекция 8. Чтение в школьной и детской библиотеке: очевидное и невероятное. Чтение в библиотеках как способ коммуникации. Организация, методика и результаты успешных региональных проектов. Международный опыт продвижения и поддержки чтения. Итоговая работа

В сегодняшней лекции мы подошли к рассмотрению одного из ключевых вопросов нашего курса – социокультурному проектированию и особенностям его использования в школьной и детской библиотеке. Сначала давайте разберемся, что же такое проект вообще. Раньше нам было известно, что слово «проект» связано с инженерным делом, архитектурой, строительством. В последние годы технология проектирования стала одним из главных инструментов преобразований в социуме. При этом наблюдается и явное злоупотребление этим словом. Проектом сегодня могут назвать все что угодно: интересный литературный замысел, новое шоу, дуэт поп-исполнителей, политическую стратегию и т.д. С легкой руки правительства мы получили и «национальные проекты», которые по своей сути являются и не проектами вовсе, а крупными государственными программами.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ

Итак, чтобы разобраться с этим «загадочным» словом, давайте сначала обратимся к международному опыту. Толковый словарь Вебстера утверждает, что «проект (англ. project) – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие». На наш взгляд, определение неполное и ближе к его пониманию современными российскими обывателями, но никак не грамотными проектировщиками. Английская ассоциация менеджеров проекта утверждает что «проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов». Хорошее определение, но отсутствует такая чрезвычайно важная составляющая, как «инновационность», уникальность. В Своде знаний по управлению проектами (США), утверждается, что проект – это «временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги». В этом определении отсутствует другая составляющая – цель. Всемирный банк определяет проект как комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения – в течение заданного периода времени и при установленном бюджете – поставленных задач с четко определенными целями. Опять нет «уникальности»! Наконец, наиболее емкое и полное определение понятия «проект» дают немецкие специалисты по проектному менеджменту. Для них «проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:

• задание цели;
• временные, финансовые, людские и другие ограничения;
• разграничение с другими намерениями;
• специфическая для проекта организация его осуществления».

Какие же существуют признаки проектной деятельности?

• наличие цели, достижимой за определенный отрезок времени;
• новизна и/или неповторимость (инновационность);
• комплексность (целостность);
• специфическая организация деятельности;
• учет внешних условий;
• наличие отдельного бюджета.

От себя добавим, что должен быть еще и результат – устойчивые положительные изменения в системах, способные существовать и развиваться после завершения проекта. Это и есть семь основных признаков проектной деятельности.

В чем же специфика культурного проекта, в нашем случае – проекта библиотечного? Известный российский культуролог В.Ю.Дукельский очень образно сравнивает проект с волнами на море, которые возникают внезапно, и полный штиль сменяется чередой бегущих барашков, которые появляются и исчезают буквально на глазах. «Волны гаснут быстро, но именно они формируют образ моря и создают иллюзию движения. В культуре волны называют проектами, то есть брошенными вперед. Проекты возвышаются над поверхностью культурного моря и потому заметны каждому. Более того, они и придумываются затем, чтобы привлечь внимание, заявить о себе»¹.

Он делает еще несколько важных заключений по поводу специфики культурного проекта:

• проект в культуре и образовании всегда является антиподом рутинной деятельности;
• проекты – это как бы «живая ткань», «растущие клетки» культуры, которые позволяют учреждениям эффективно приспосабливаться к изменениям в окружающей среде;
• проект – это что-то пока несуществующее, но вполне реальное;
• проект всегда связан с индивидуальностью автора.

Таким образом, именно с помощью проекта библиотека может изменить ситуацию в местном сообществе и стать фактором развития школы, самого сообщества и пр.

С чего же начинается проектирование? Проектирование начинается с анализа ситуации и формулировки проблем, стоящих перед библиотекой.

Многие путают проблему с бедой, трудностью, отсутствием информации, стихийным бедствием и пр. Если у вашей школы или библиотеки течет крыша – это не проблема, а нужда или беда. Еще одной типичной ошибкой при проектировании, наряду со смешением понятий, становятся излишне глобальный характер поднимаемых проблем (например: духовный кризис в обществе, низкая рождаемость населения и т.п.) или, наоборот, сугубо личные, узкогрупповые, узкопрофессиональные проблемы (например: низкая зарплата, недостаточная квалификация персонала, слабая техническая оснащенность). Этих ошибок надо избегать.

В науке проблемой называют неясность, отсутствие знаний или сведений, недоказанность какого-либо утверждения. Чтобы решить проблему с точки зрения науки, надо прояснить эту «неясность», доказать утверждение и т.д. Ожидаемый результат решения проблемы в науке – более правильное и аргументированное истолкование того, что ранее не имело удовлетворительного объяснения.

В проектировании же проблемой называется точка своеобразного «разрыва» в окружающей социальной системе, которая «не дает» системе правильно работать. Проблема относится к жизненным ситуациям, требующим изменения и вмешательства извне.

Проектная деятельность в библиотеке – это прежде всего разработка способов практического решения проблемы, а не только исследование и анализ.

Способы постановки проблем (или, как их называют, проблематизации) могут быть различными. Среди них:

• формирование отличающегося от привычного образа реальной ситуации;
• развитие критического взгляда на реальность (возможно, художественными средствами);
• радикальная переоценка ситуации на основе рассмотрения в новом контексте (например, в контексте ожидаемых событий);
• социологическое исследование (опора на критически настроенное общественное мнение);
• маркетинговое исследование;
• проблематизация на основе более совершенных аналогов;
• моделирование негативных последствий от продолжающегося бездействия.

ВЫСТРАИВАНИЕ ПРОЕКТА

Анализ ситуации

Любое проектирование всегда предваряет анализ ситуации. Обычно он проводится с помощью методов PEST- и SWOT-анализа. С методом SWOT-анализа вы уже знакомы, а вот PEST-анализ позволяет понять «внешнюю» среду проекта, если рассортировать все ее составляющие по четырем группам факторов:

• политические (Political),
• экономические (Economic),
• социальные (Social),
• технологические (Technological).

В результате анализа мы получаем представление об окружении проекта (Project Environment), т.е. об окружающей среде, порождающей совокупность внутренних или внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта, и можем ответить на вопрос о том, какие факторы окружения проекта влияют сегодня на его осуществление.

Типология проблем и типология проектов

Из типологии проблем вытекает и типология проектов. Их соотношение можно представить в следующей таблице.

Проблема	Тип проекта
Разрыв между частями целого	Структурные проекты
Утрата связей с окружением	Средовые проекты
Дезинтеграция	Сетевые проекты
Утрата взаимопонимания и согласованности действий	Коммуникационные проекты
Неупорядоченность, неуправляемость	Оргпроекты
Несоответствие реального нормальному	Оптимизационные проекты
Противоречие между нормальным и идеальным	Инновационные проекты
Остановка развития	Каталитические проекты
Признаки деградации	Проекты возрождения
Угроза существованию	Антикризисные проекты

Проектная идея и ее новизна

Далее должна возникнуть интересная и необычная проектная идея, которая станет основой концепции проекта. Идея должна быть новой именно для этого конкретного пространства. Всегда есть риск, что кто-то может сказать: «Где-то уже мы это видели» и т.п. Опять обратимся к В.Ю.Дукельскому, который на этот счет остроумно цитирует «Сказку о Царе Салтане» А.С.Пушкина: «…Новизну проекта всегда можно подвергнуть сомнению. Именно этим и занялись позднее родственники князя Гвидона по материнской линии, высмеивавшие смелые начинания на пустынном прежде острове:

“Что тут дивного? ну вот!
Белка камушки грызет…”

Или:

“Кто нас этим удивит?
Люди из моря выходят
И себе дозором бродят!”».

Такие «злопыхатели» могут найтись всегда, но настоящий библиотечный лидер не обращает на них внимания. Однако на этом этапе очень важно разобраться, чем же на самом деле является идея: серьезным проектом или пустым прожектерством. Между проектом и прожектом – пропасть. Проектная идея – это всегда мысль, которая приводит к действию, т.е. «мыследействие», а прожектерство – пустые мечтания «о небесных кренделях».

Цели, ценности и задачи проекта

Далее необходимо сформулировать цель проекта. Как правило, она одна. Это тоже не так просто сделать. Зачастую цель можно спутать с более общей категорией – «ценностью», которая (или которые) лежит в основе любого проекта, или, наоборот, с более частным понятием – задачей, из коих, как из своеобразных «кирпичиков», и должна состоять цель. Если образно представить себе их соотношение в виде пирамиды, то в ее основании будут ценности, в средней, главной части – цель, а «верхушку» будут составлять задачи. Чтобы проиллюстрировать это на практическом материале, возьмем в качестве примера проект создания мобильной библиотеки «волгоградский библиобус», в котором автор принимал участие. Здесь соотношение будет следующим.

Ценности: сохранение высокого духовного потенциала россиян.

Цель: обеспечение условий для равного доступа к фондам библиотек и информационным ресурсам для жителей сельской местности.

Задача (одна из): построить и запустить по маршрутам мобильную библиотеку – «библиобус» – с новыми возможностями библиотечных сервисов.

Критерии формулировки цели

Итак, как правильно сформулировать цель?

Есть такое известное правило: цели всегда ясны, конкретны, измеримы… или их у вас нет.

Существует специальный инструмент, позволяющий правильно задать цель, который называется SMART-анализ². Это – стандарт постановки целей, задающий требования к их эффективному формулированию.

Цель должна быть:

• Specific – конкретной, направленной на изменение конкретной ситуации или на достижение определенного результата;
• Measurable – измеримой, имеющей конкретные показатели, показывающие изменения (цифры, проценты и т.д.);
• • Area-bound – привязанной к территории или определенному месту, указывающей, где это произойдет;
• Realistic – реалистичной (достижимой), обеспеченной достаточными ресурсами, и, наконец,
• Time-bound – указывающей конкретные сроки.

Отличие проектной деятельности от обычной (рутинной, операциональной) работы

Мы уже упоминали, что проект отличается от обычной, или, как еще ее называют, «операциональной», деятельности организации. В чем суть этих отличий?

В ходе обычной деятельности сохраняются почти неизменными процедуры, организационные структуры и цели работы, поддерживается неизменность в укладе, создаются стандартные продукты и услуги. Эта деятельность осуществляется однотипными командами, у такой деятельности нет «начала» и «конца», она носит непрерывный характер.

Проекты имеют свои собственные, оригинальные «уставы» (описание всего комплекса деятельности), уникальную цель. Они являются катализаторами изменений. В результате появляются уникальные продукты и услуги. Проекты всегда осуществляют разнородные команды. (Например, в случае со школьной библиотекой в нее могут входить как сами библиотекари, учащиеся и учителя, так и привлеченные со стороны люди.) И наконец, проекты всегда имеют дату «начала» и «конца».

ОБЩЕПРИНЯТЫЕ КОМПОНЕНТЫ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Мы уже говорили о проекте как о живом организме, который состоит из клеток, рождается и умирает. А каково его «тело» (т.е. структура, или, как говорят в проектном менеджменте, устав), из каких «клеток» оно состоит?

Обычно из следующих.

Описание проблемы (справочная информация). Что вы знаете о сложившейся ситуации и существующей проблеме? Как вы определили, что существует необходимость в вашем проекте? Какие изыскания вы провели и с кем проконсультировались?

Анализ проблемы. В чем причины и следствия существующей проблемы?

Цель проекта. Как изменится состояние целевой группы в результате реализации вашего проекта?

Задачи проекта. Какова сфера деятельности вашего проекта и каких особых перемен он поможет достичь?

Действия (мероприятия). Что вам придется предпринять, чтобы выполнить задачи проекта?

Рабочий план. Когда нужно предпринять проектные действия? Кто будет выполнять запланированные мероприятия?

Ресурсы. Какие ресурсы требуются для реализации проекта?

Бюджет. Какова стоимость реализации проекта? Какое финансирование и какие неденежные (товарные) ресурсы уже могут быть обеспечены?

Результаты. Каким образом вы узнаете, что ваши действия успешно завершены? Как вы будете отслеживать прогресс вашего проекта?

Воздействие (эффект). Что изменится в результате выполнения вашего проекта? Как вы будете oтслеживать и оценивать эффективность вашего проекта?

Индикаторы. Как вы измерите это изменение? Какую информацию вам нужно собрать для мониторинга и оценки проекта?

Устойчивость проекта. Стратегия выхода. Что произойдет после окончания вашего проекта? Как будут сохранены его достижения?

Концепция проекта

Еще один из важных пунктов при проектировании – это способ создания концепции проекта. На чем же она выстраивается? «Из какого сора» растут эти «стихи»? Концептуализация есть переход из пространства реального в пространство возможности. Проектирование стремится за пределы привычного опыта в гипотетическое пространство новых смыслов и возможных изменений.

Смысл вышесказанного состоит в том, что нам нужно увидеть не беды нашей конкретной библиотеки или школы, а ее роль и место в более сложной социальной системе – местном сообществе, как бы перейти на иной, более высокий «пространственный» уровень причинно-следственных связей.

Суть проектного действия и состоит в его развивающем влиянии на «надсистему», масштаб которой обычно значительно шире, чем масштаб системы, в котором это действие происходит. Проектировщик, решая проблемы более высокого порядка, разрешает и свои локальные проблемы.

Для прояснения общих положений можно привести следующие примеры.

Всем известны американские автомобили «форд». В.Л.Глазычев приводит следующий интересный пример из сферы бизнеса. В 50-е годы у Форда начали падать продажи. Для выхода из сложившейся ситуации понадобилось внешнее отношение, видение этой компании в совокупном контексте культуры. Совершенно конкретный человек по имени Джорж Нельсон, не имеющий отношения к «форду», предложил вещь, которая сначала вызвала полный шок. Вся его идея заключалась в следующем. Почему вы не можете продать свои автомобили? Потому, что они надоели тому слою, кто покупал «форд». Люди, так сказать, средне-нижних доходов, в основном молодые профессионалы, младшие квалифицированные работники. Вы им надоели! Нужно то, что даст им ощущение свежести и новизны. Что было тогда ощущением свежести и новизны в начале 60-х годов? Начали выходить фильмы серии об агенте 007, Джеймсе Бонде. В первых сериях он ездил на роскошной, специально сделанной машине с совершенно драгоценными спортивными колесами. Джорж Нельсон нарисовал молдинг, изображающий спицы на штампованных дисках. Он перестроил образ типового фордовского автомобиля, сделав его визуально узнаваемым как родственника машины Джеймса Бонда. Продажи «форда»-«Мустанг» подскочили на 750, а потом на миллион автомобилей в год.

А вот пример проекта городского. Английский город Хадерсфилд решил проблему выхода из затяжного кризиса, связанного со «смертью» традиционной промышленности, при помощи концепции «творческого города», т.е. развития за счет туризма, культурных и креативных индустрий, новых информационных технологий и пр. Эта концепция сейчас успешно применяется во многих странах мира. А вот пример уже из опыта российских культурных проектировщиков: Карельский центр культурных инициатив, создав веб-ресурс «Культура, планирование, менеджмент», стал одним из крупнейших «игроков» на информационном поле в менеджменте культуры.

Таким образом, создание, например, медиатеки, в школьной или детской библиотеке вполне может быть проектом, если целью является не сама медиатека, а создание какого-то нового уникального сервиса для школьников и учителей на ее основе.

Проектная коммуникация

Проект – это всегда живое общение, коммуникация между людьми. Ее основой служат общие задачи, общие цели, общие ценности.

Естественно, существуют и субъекты проектной коммуникации. Кто эти люди? Это:

• авторы и соавторы проекта (они выделяют проблему, продумывают социальные изменения, являющиеся целью и содержанием культурного проекта);
• эксперты и консультанты (они корректируют замысел, участвуют в формировании механизмов его реализации);
• оппоненты (критики, оппозиционеры, те, кто помогает авторам проекта оттачивать свои способности, доказывать состоятельность своих идей);
• адресаты – те, кому проект адресован (их мнения выслушиваются и учитываются на всех стадиях его разработки и реализации);
• партнеры (те, кто разделяет оценку проблемной ситуации, вызвавшей к жизни идею проекта, кто имеет с его авторами близкие цели и задачи собственной деятельности и кто в связи с этим готов поделиться с участниками проекта собственными ресурсами для достижения задуманных проектом результатов);
• инвесторы (те, кто вкладывает в проект свои ресурсы в надежде или, точнее, с расчетом получить от его реализации определенную выгоду для себя);
• спонсоры (те, с кем в ходе проекта идет обмен взаимными услугами попутного характера, напрямую не связанными с главными целями проекта: ты мне – деньги на реализацию проекта, я тебе – рекламу);
• меценаты (те, кто имеет общие с авторами духовные ценности и готов бескорыстно помогать);
• конкуренты (они тоже участники проекта как «большой», внешней системы коммуникации; для успеха проекта нужно знать, что они делают).

Проектная коммуникация всегда «работает» на пользу: способствует еще и переходу библиотеки в деятельность на основе коммуникационно-плюралистической модели, описанной в первой лекции.

Команда проекта

Успешная реализация проекта невозможна без эффективно работающей команды. Фонд «Партнер» выделяет семь характеристик эффективной команды, выраженные акронимом КОМАНДА, – это стратегии поведения группы людей, делающие ее эффективной командой. Вот они:

• коммуникация и взаимоотношения;
• общие цели и ценности;
• моральный настрой;
• атмосфера признания и уважения всех членов группы;
• наличие внутренней энергии;
• достижение результата при оптимальной производительности;
• абсолютная гибкость.

Оценка результатов проекта

Каковы же факторы успеха проекта?

Вкратце их можно сформулировать так.

• Завершение проекта в установленные сроки.
• Завершение проекта в рамках бюджета.
• Соблюдение требований к качеству результата.
• Небольшой объем изменений в ходе реализации проекта.
• Сохранение текущей работы «родительской» организации. То есть работа над проектом не выбила библиотеку из колеи.
• Сохранение производственной культуры и ценностей организации.

А вот факторы, влияющие на успех проекта.

• Координация и взаимосвязи.
• Адекватная структура и управление.
• Уникальность, актуальность и прозрачность проекта.
• Четко обозначенные и согласованные критерии успеха.
• Конкурентная среда и бюджетные ограничения.
• Использование внешних возможностей.

Можно выделить и причины неудач.

• Неясные цели.
• Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства.
• Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте.
• Чрезмерная оптимистичность, концептуальная сложность проекта.
• Недостаточное финансирование.
• Изменение приоритетов в работе «родительской» организации.
• Недостаток самоуправления.
• Неэффективная команда.
• Недостаточно эффективные коммуникации.

В заключение приведем пример библиотечного проекта, осуществленного в Хасавюрте, Республика Дагестан. Там недавно завершилась летняя программа чтения «Вместе играем – вместе читаем», в которой приняли участие воспитанники городского центра реабилитации детей с ограниченными физическими возможностями.

Программа, придуманная и реализованная хасавюртовскими библиотекарями, была нацелена на общее культурное воспитание маленьких граждан с проблемами здоровья, чтобы они на основе равенства возможностей могли бы развить свои в чем-то уникальные способности. Кроме того, авторы программы стремились создать все условия для того, чтобы ребятишки в полной мере реализовали неотъемлемое право на игры и развлечения.

Основой программы чтения стала веселая книга «Пеппи Длинныйчулок» знаменитой шведской писательницы Астрид Линдгрен, чей столетний юбилей отмечается в нынешнем году.

Это литературное произведение было выбрано не случайно. Детям, страдающим хроническими недугами, приходится очень нелегко, любой житейский разлад они воспринимают как катастрофу. Им особенно нужна сказка: она не только дает спасительную возможность укрыться в воображаемом мире, но и позволяет при помощи фантазии справиться с одиночеством и страхом.

Книга «Пеппи Длинныйчулок» учит ребят с особыми нуждами не бояться своей непохожести на других, принимать себя со всеми достоинствами и недостатками и всегда верить в лучшее.

Программа «Вместе играем – вместе читаем» была рассчитана на три недели и включала в себя последовательные ступени:

• знакомимся с книгой;
• слушаем книгу;
• иллюстрируем книгу;
• инсценируем книгу;
• смотрим и обсуждаем фильм, снятый по мотивам книги;
• сами читаем книгу;
• пишем отзыв на книгу.

Все этапы программы проходили в играх, в которых озорные, живые, любознательные и неугомонные мальчишки и девчонки учились законам любви и человечности: всегда вставать на сторону беззащитных и слабых, заботиться о них, смотреть на мир с юмором, смеяться над условностями, утешать, приходить на помощь в беде, верить в исполнение желаний, плевать на богатство, беречь природу, навсегда отказаться от насилия.

Успех программы «Вместе играем – вместе читаем» обусловлен прежде всего тесным сотрудничеством библиотекарей, педагогов реабилитационного центра и родителей детей-инвалидов. Они вместе мастерили игровой реквизит, участвовали в инсценированном чтении книги, устраивали веселые игры, ежедневно обсуждали прошедшее занятие и планировали новые встречи.

Сделать программу яркой и запоминающейся помогли неравнодушные и заботливые специалисты дизайн-студии «Евростиль», которые бескорыстно изготовили красочные декорации для детских развлечений.

И в заключение вслед за В.Ю.Дукельским заметим, что «если разумный проект грамотно реализован, то одним из его результатов будет создание новых ресурсов. Перефразируя известную пословицу можно сказать: один проект – не проект, два проекта – полпроекта, три проекта – проект. Для того чтобы затраченные усилия не пропали даром, необходимо выйти на проектный режим и научиться в нем работать. Это значит последовательно идти от анализа ситуации к целям, от целей к задачам и стратегии, от стратегии – к планам осуществления».

А где взять средства и ресурсы на реализацию проекта и как правильно простроить стратегию его продвижения? Об этом – в наших следующих лекциях.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Назовите признаки проектной деятельности.
2. В чем отличие проекта от прожекта?
3. Чем отличается постановка проблемы в проектировании от постановки проблемы в науке?
4. В чем особенность концепции проекта?
5. Каковы основные факторы, влияющие на успех проекта?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Дукельский В. Ю. Культурный проект: от замысла к реализации / В. Ю. Дукельский // Музей будущего: информационный менеджмент / Сост. А. В. Лебедев. – М. : Прогресс-Традиция, 2001.

Глазычев В. Л. Методология проектирования [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.glazychev.ru/courses/lecture_metodology_projecting.htm.

Леонард Д. К инновациям – через эмпатическое проектирование / Д. Леонард, С. Строс // Креативное мышление в бизнесе. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – (Серия «Классика Harvard Business Review»).

Управление инновациями : В 3 кн. Кн. 1. Основы организации инновационных процессов : Учебное пособие / А. А. Харин, И. Л. Коленский ; под ред. Ю. В. Шленова. – М., 2003. – С. 230–236.

Матлина С. Нам не жить друг без друга : Социальное партнерство в развитии публичной библиотеки / С. Матлина // Библиотечное дело. – 2007. – № 6.

Жадько Н. В. Проектное развитие библиотек / Н. В. Жадько. – М. : Елена, 2000.

Жадько Н. В. Управление проектами для развития библиотек : Сб. материалов в помощь организации семинара / Н. В. Жадько ; Тверская ОУНБ им. А.М. Горького ; Институт «Открытое общество» ; «Школа Рудомино» ВГБИЛ (Москва). – Тверь, 2000.

---

¹ Дукельский В. Ю. Культурный проект: от замысла к реализации / В. Ю. Дукельский // Музей будущего: информационный менеджмент / Сост. А. В. Лебедев. – М. : Прогресс-Традиция, 2001.

² SMART – акроним, в то же время англ. smart – «умный».